Je hebt het proces aangepast. De volgorde klopt nu, er is een duidelijke afspraak gemaakt, misschien is er een formulier bij gekomen of juist eentje verdwenen. Op papier is het beter. En drie weken later werkt iedereen weer zoals daarvoor, met de nieuwe stap ergens halverwege ingeslikt.
Dan is de reflex om opnieuw aan het proces te gaan sleutelen. Nog een stap eruit, nog een extra controle erin, nog een keer opschrijven hoe het moet. Terwijl daar het probleem helemaal niet zat.
Een proces aanpassen kost een middag
Dat is het eerlijke verhaal. Als je weet waar het vastloopt, is het herontwerpen zelden het zware werk. Een middag met een paar vellen papier en je hebt een betere route. Ik heb nog nooit een ondernemer gesproken die vastliep omdat het nieuwe proces te ingewikkeld was om te bedenken.
Waar het wel op vastloopt: het proces wordt niet uitgevoerd door het schema. Het wordt uitgevoerd door mensen, het loopt door systemen, en het wordt bewaakt door iemand die erop stuurt. Haal er een van die drie uit en er verandert niets aan de werkelijkheid. Je hebt dan een mooier plaatje en dezelfde uitkomst.
Mensen doen niet moeilijk, ze doen wat werkt
De oude manier van werken was er niet zomaar. Die is ontstaan omdat hij iets opleverde voor degene die hem uitvoert. Sneller klaar, minder gedoe met een collega, minder kans op een fout waar hij zelf op afgerekend wordt, of gewoon: het paste in het ritme van zijn dag.
Als jouw nieuwe stap dat wegneemt en er niets voor terugkomt, wint de oude route. Niet uit onwil, maar omdat mensen op de vrijdagmiddag de weg nemen die ze kennen. De vraag die je dan moet stellen is niet hoe je het beter uitlegt, maar wat de oude werkwijze die persoon opleverde en of het nieuwe proces dat ook geeft.
Die vraag stel je aan degene die het werk doet, niet aan jezelf. Je eigen beeld van het proces is een samenvatting. Het echte proces zit in de hoofden van de mensen die het elke dag draaien, inclusief alle tussenstapjes die nooit in een schema hebben gestaan.
Een systeem adopteert niets, het doet wat het doet
Bij systemen speelt hetzelfde, alleen zonder discussie. Een systeem heeft geen mening over je nieuwe werkwijze. Het blijft precies doen waarvoor het is ingericht.
Dus als de oude route in je webshop, je CRM of je automatisering nog gewoon openstaat, wordt hij gebruikt. Als een automatisering nog steeds een mail stuurt op het oude moment, dan gebeurt dat. Als een formulier nog een veld heeft dat volgens de nieuwe werkwijze niet meer ingevuld hoeft te worden, dan vult iemand het in. En als er twee plekken zijn waar dezelfde gegevens kunnen staan, blijven er twee plekken gevuld worden.
Dit is meteen het stukje dat je het snelst kunt oplossen. Een gewoonte veranderen kost weken. Een route in een systeem dichtzetten kost een half uur en werkt onmiddellijk. Als je een ding doet na een proceswijziging, doe dan dit: loop na welke systemen de oude weg nog toestaan en sluit die af.
En iemand moet erop sturen
Mensen en systemen zijn twee van de drie. De derde is procesbewaking, en die wordt het vaakst overgeslagen.
Een nieuwe werkwijze die van niemand is, verdwijnt. Niet met een knal, maar geleidelijk. Eerst wijkt er iemand van af omdat het die ene keer sneller moest. Dan een tweede, omdat de eerste ermee wegkwam. Binnen een maand is de afwijking de norm. Er is op geen enkel moment een besluit genomen om terug te gaan naar de oude manier. Het is gebeurd omdat niemand keek.
Procesbewaking is werk, en het is het werk van degene die leidinggeeft. Niet in de zin van controleren of mensen wel hard genoeg werken, maar in de zin van: zien dat er van de afspraak wordt afgeweken, uitzoeken waarom, en er iets mee doen. Soms is het antwoord dat de afspraak niet deugt en dat het proces moet worden aangepast. Soms is het antwoord dat de afspraak wel deugt en dat iemand erop aangesproken moet worden. Allebei is het een beslissing, en geen van beide neemt zichzelf.
Dat aanspreken is het stuk waar het in de praktijk op stukloopt. Je kunt verantwoordelijkheden netjes beleggen, in een schema zetten en in een functieomschrijving opnemen, maar als er niets gebeurt wanneer iemand zijn deel niet doet, dan is die verantwoordelijkheid een woord op papier. Mensen leren binnen een paar weken wat er in een bedrijf echt telt, en dat leren ze vooral van wat je laat lopen.
Het is dus een samenspel. Jij zorgt dat duidelijk is wie wat doet en waarom het zo is afgesproken. De mensen die het uitvoeren doen hun deel en trekken aan de bel als het niet werkt. En degene die stuurt kijkt of het ook echt gebeurt en gaat het gesprek aan als het uitblijft. Valt een van die drie weg, dan zakt het proces terug naar hoe het was.
Vier dingen die wel helpen
Laat de mensen die het proces uitvoeren het nieuwe ontwerp maken, of in elk geval de laatste versie ervan nalopen. Niet als draagvlaksessie, maar omdat zij de tussenstapjes kennen die jij niet ziet. Je krijgt er een beter proces door en je hoeft het achteraf niet te verkopen.
Maak de oude weg onmogelijk in plaats van ongewenst. Zolang er twee routes zijn, is er elke dag opnieuw een keuze te maken, en die keuze valt onder druk altijd op de bekende route.
Beleg het eigenaarschap bij een persoon met een naam, niet bij een afdeling. Spreek er meteen bij af hoe vaak diegene kijkt of het proces gedraaid wordt, en wat er gebeurt als dat niet zo is. Dat laatste is het stuk dat mensen graag overslaan, en precies het stuk dat bepaalt of de afspraak overeind blijft.
Meet daarna of het nieuwe proces echt gedraaid wordt, niet of het is ingevoerd. Dat zijn twee verschillende dingen. Kijk na twee weken naar wat er werkelijk in het systeem staat, en vraag na vier weken aan de uitvoerders waar ze omheen zijn gaan werken. Ze vertellen het je meestal gewoon, mits duidelijk is dat je de omweg zoekt en niet de schuldige.
Hoe weet je waar het aan ligt
Simpel testje. Vraag aan twee mensen die hetzelfde proces uitvoeren om apart van elkaar te beschrijven hoe ze het doen. Krijg je twee verschillende verhalen, dan heb je geen procesprobleem maar een adoptieprobleem. Krijg je twee keer hetzelfde verhaal en loopt het alsnog vast, dan mag je aan het ontwerp gaan sleutelen.
En verschillen die twee verhalen terwijl niemand daar ooit iets van heeft gezegd, dan weet je ook meteen waar de bewaking is blijven liggen.
Ik werk zelf van achteren naar voren, vanuit de uitkomst die je wilt terug naar de eerste stap. Dat is de kern van de Van Z naar A® methode, en het helpt precies hier. Want dan gaat het gesprek niet over wat er in het schema staat, maar over wat er aan het eind uit moet komen, wie daarvoor wat moet doen en wie erop let. De mensen, de systemen en de sturing zitten in dat gesprek vanaf het begin, in plaats van dat ze er achteraf bij gehaald moeten worden.
Simpel is al moeilijk genoeg. Een proces dat niemand uitvoert en niemand bewaakt is niet simpel, het is alleen kort opgeschreven.
Benieuwd waar het bij jou blijft hangen
Doe de Stilstandtest. In een paar minuten zie je waar je bedrijf op jou blijft leunen en wat dat kost. Wil je dat iemand meekijkt met hoe het bij jullie echt loopt, dan is de Quickscan Processen de logische eerste stap.
